Archief voor Categorie Stelling
Het Grote Boekendebat – een korte sfeerimpressie
Geplaatst door Jürgen Snoeren in analyse, boekhandel, Bol, crisis, digitaal, Discussie, innovatie, prijsverlagingen, Stelling, strategie, uitgeverij op juni 16, 2014
Maandag 16 juni vond er in De Balie te Amsterdam het Grote Boekendebat plaats, georganiseerd door CB:
“Een debat dat de hoofdrolspelers uit het boekenvak samenbrengt om te discussiëren over de toekomst van het boek.”
Een debat werd het niet echt. Veel discussie was er ook niet. Ikzelf had me voorgenomen vandaag vooral goed te luisteren en eens niet het hoogste woord te voeren. Hieronder een korte impressie, waarbij ik ongetwijfeld lang niet iedereen of alles wat er is gezegd recht heb gedaan.
Het boekenvak in crisis – een korte analyse
Hoewel ik naar een van de grootste uitgeverijen ter wereld vertrek, eentje met een omzet van 1,5 miljard euro, zeggen velen tegen me: wat jammer dat je het boekenvak gaat verlaten. Is onze wereld dan echt zo klein geworden dat “het boekenvak” staat voor de algemene uitgeverij en niets meer? Misschien ligt daar wel een van de oorzaken van de problemen waarin “het boekenvak” zich nu bevindt. vanaf nu moeten we maar afspreken dat we het over “het uitgeefvak” gaan spreken.
Het probleem is te complex om in een korte post geheel te analyseren en op te lossen, maar ik vond het de moeite waard mijn gedachten eens de vrije loop te laten. In de toekomst, als ik alleen nog van buiten naar het vak kijk, heb ik wellicht voldoende afstand voor een afgewogen analytisch en synergetisch oordeel…
Het boekenvak heeft altijd al op grote voet geleefd, in het vertrouwen dat het met de boekenmarkt altijd wel goed zal komen. 2009 was het eerste jaar sinds mensenheugenis dat de boekenmarkt zakte en het werd dan ook beschouwd als een uitzondering, terwijl aan de sterk afgenomen groei in de jaren daarvoor al was af te lezen dat het vak op een recessie afstevende. Als we daar ook de ontwikkelingen buiten de boekenmarkt zelf bij betrekken, dan is het achteraf gezien zo helder als glas dat we in een zware meerjarige crisis terecht zouden komen.
Ontlezing, de daling van de retailmarkt, de verschuivingen van winkelvloer naar website, de koopkrachtdaling en het afnemende consumentenvertrouwen, de verregaande digitalisering van de vrijetijdsindustrie (film, muziek), dat alles was al een hele tijd gaande. Toch ging de discussie de afgelopen jaren niet over de toekomst van het boekenvak, maar over de toekomst van het boek en het gevaar van het e-boek, terwijl het e-boek slechts een symptoom was van wat er aan de hand was en niet de veroorzaker ervan.
Je zou dus kunnen concluderen dat we onze ogen niet helemaal open hebben gehad, of dat we er niet de juiste conclusies hebben getrokken. Wat ik nu nog steeds regelmatig tegenkom is de zinsnede “het is wel duidelijk dat er dringend iets moet gebeuren”. Wat er had moeten staan is: “het is wel duidelijk dat er allang wat gebeurd had moeten zijn”.
We zijn niet gewend aan tegenwind. Het feit dat er zo veel uitgeverijen zijn die de eerste wet van het ondernemen, Gij Zult Altijd Uw Risico Dekken (in dit geval: Uw Voorraad Verzekeren), niet kenden of zijn vergeten vind ik zorgwekkend. Het afdekken van de risico’s is iets wat geen enkel bedrijf kan en mag verwaarlozen. Het is simpelweg, en dat klinkt hard maar het is waar, slechte bedrijfsvoering, zeker als je bedenkt dat sinds 2008 al bekend was dat de kredietverzekeraars Libridis te riskant vonden om de voorraden nog langer te verzekeren (Bron: Boekblad). Toch werken er genoeg slimme mensen in het boekenvak. Hoe kan dat dan toch gebeuren, vier jaar nadat de eerste ernstige signalen over Libridis naar buiten kwamen?
We hebben dat over onszelf afgeroepen. We zijn in slaap gesust en hebben aangenomen dat alles wel goed zal komen – anders kan ik het niet verklaren. We zijn gewend om naar onze brancheorganisaties te kijken voor richtlijnen en oplossingen, terwijl het nut van dergelijke organisaties gewoonlijk ligt in de politieke lobby en niet op het gebied van de bedrijfsvoering. Te veel van onze aandacht is uitgegaan naar het zoeken naar een consensus tussen marktpartijen die van oudsher met elkaar aan tafel zitten, maar wiens belangen al lang niet meer parallel lopen, zoals de meest recente ontwikkelingen rondom digitaal lenen en het digitale platform hebben aangetoond.
Kortyom, we moeten weer voor onszelf gaan leren denken.
Digitaal uitgeven is in dat opzicht een goede indicatie van wat komen gaat, omdat het dwars staat op al onze conventies. Het is, om een voorbeeld te noemen, niet evident dat de traditionele boekhandel de ideale partner is om e-boeken te verkopen, of dat lenen per se alleen maar via de bibliotheek moet. Voor digitale producten bestaat geen vaste boekenprijs – er zijn dus ook geen regels die bewaakt hoeven te worden. En toch zijn we de afgelopen jaren krampachtig bezig geweest te proberen hier regels voor te vinden waar iedereen mee kon leven. Het heeft er in elk geval voor gezorgd dat de digitalisering veel slechte pers heeft gekregen, wat een verdere domper op de toch al langzame innovatie binnen het vak heeft gezet.
Zowel uitgeverij als boekhandel moeten weer als ondernemers gaan denken en moeten zich gaan realiseren dat we niet altijd alles “met elkaar” kunnen doen. In een crisis als deze vecht iedereen om te overleven en zijn we het aan onze auteurs en werknemers verplicht om alles te doen om overeind te blijven. Elke uitgeverij moet dus zijn eigen risico kunnen bepalen, of dat nu op het gebied van distributiekosten, marges of digitaal lenen betreft.
Velen van ons vinden dat agressief zakendoen niet bij het boekenvak hoort en dat we er in goed onderling overleg moeten blijven uitkomen, maar zij die niet vrolijk borrelend met het schip ten onder willen gaan moeten zich realiseren dat de Gouden Eeuw nu definitief voorbij is. Let wel, ik pleit niet voor onbeschofte toestanden. Ik pleit wel voor een zakelijker aanpak, waarbij er nog steeds ruimte is voor uitgeverij en boekhandel om elkaar te steunen, omdat beide partijen daar zakelijk voordeel uit halen.
Maar we moeten ook in staat zijn van mening te verschillen en accepteren dat we onze eigen weg moeten gaan. We moeten de discussie kunnen voeren zonder dat iedereen met een afwijkende mening wordt beschuldigd van ontrouw aan “het vak”. Het is voor iedereen een zware tijd en de houding “you’re either for us or against is” werkte al niet voor de VS, zoals het ons ook uiteindelijk nergens zal brengen behalve terug in de loopgraven van de inertie.
Wat moet een uitgeverij dan doen? In de eerste plaats, gewoon waar het altijd al goed in is geweest: het vinden van goede boeken, deze beter maken en ze aan het juiste publiek verkopen. Maar inmiddels komt daar een hoop meer bij kijken, omdat het uitgeeflandschap definitief is veranderd. Om te kunnen overleven moet een uitgeverij met iedereen kunnen werken die graag boeken wil verkopen, niet alleen de klassieke boekhandel. Het moet ook de lezers kunnen bereiken en met hen in gesprek gaan. Het moet boeken in alle vormen kunnen bieden op alle platforms, want als we ons op dit moment iets niet kunnen veroorloven is het omzet missen. Er moeten nieuwe producten verzonnen worden voor al die kanalen, nieuwe prijsstellingen, nieuwe marges onderhandeld…
Hiervoor is een hoop kennis voor nodig die we nu niet in huis hebben. Daar is ook een hoop moed voor nodig, de vrijheid om te kunnen experimenteren, de flexibiliteit om je aan te kunnen passen aan snel veranderende omstandigheden. Kortom, minder regels en overleg, meer ondernemingszin en innovatie.
We lopen het gevaar dat we ons in deze crisistijd terugtrekken achter onze oude muren, omdat we dan tenminste weten wat we kunnen verwachten. Voor mij staat dat gelijk aan op het dak klimmen en naar het langzaam stijgende water kijken, terwijl de fundamenten onder water langzaam worden weggespoeld. Als het water uiteindelijk is weggetrokken zal blijken dat het huis bij nader inzien niet meer te redden is omdat de basis onherstelbaar is beschadigd.
Voor de boekhandel is het niet veel anders. Een heldere blik op de kosten is noodzakelijk. Welke locatie is het meeste geschikt en hoe vervul je de buurtfunctie die zorgt dat je genoeg loyale klanten trekt om te kunnen overleven? Welke boeken moet je daarvoor in huis hebben? Welke acties kan je ondernemen om ze keer op keer naar je winkel te trekken? Wie is de beste digitale partner of kun je dat beter zelf doen? Moet ik me bij een keten aansluiten of juist niet? En elke uitgever die weet waar de klepel hangt zal deze boekhandelaar hier graag bij willen helpen. Vooral voor de boekhandel zal gelden dat elke zaak anders is en niet zonder schadelijke compromissen te vangen zal zijn in een algemeen model.
Het faillissement van Selexyz en Libridis heeft me in elk geval aan het denken gezet over de fundamenten waarop het algemene boekenvak is gebaseerd. De teloorgang van deze instituten toont aan dat het tijdperk van de alsmaar groeiende retailorganisaties waarbij overkoepelende managementstructuren zijn opgetuigd om boekhandels te voorzien van boeken en informatie wel voorbij is. Los van de vraag of hier sprake is geweest van mismanagement is het duidelijk dat de kosten om een dergelijke organisatie omhoog te houden simpelweg te hoog worden.
Als het boeken DNA systeem dat Libridis gebruikte zo handig was zoals een aantal boekhandelaren hebben getuigd, dan was het blijkbaar niet handig genoeg om het bedrijf en de aangesloten boekhandels een competitief voordeel te geven. En ook voor Selexyz gold dat de winkels op zichzelf niet slecht draaiden, maar dat het hoofdkantoor het geheel naar beneden sleurde door veel te hoge kosten en een investeringsbeleid dat uitging van ongelimiteerde groei. In deze tijd moet elk bedrijf zelf de beste voorwaarden voor succes kunnen verwezenlijken en dat kan dus niet van boven bepaald worden.
Het is een symptoom van een diepgaand probleem. In een dalende markt waarbij marges steeds verder onder druk komen te staan zijn de distributiekosten het eerste waar aan gesleuteld wordt – dat is zo in elke industrie. Zodra de toegevoegde waarde van een tussenhandel de extra kosten niet meer kan legitimeren, moeten de relaties tussen de partijen worden herzien en in de kosten worden gesneden en de bedrijfsvoering worden aangepast. En als dat niet kan, zullen deze kosten als een molensteen om de nek van de organisatie blijven hangen tot iedereen tenslotte onder de golven wordt meegesleurd.
Wellicht heeft Libris hiervoor het juiste recept gevonden, door een eigen digitale partner te zoeken, zoals Waterstones nu in zee is gegaan met Amazon. Het bedrijf lijkt er zeker niet minder door geworden en heeft zichzelf in elk geval verrijkt met een nieuw kanaal en heel veel nieuwe kennis. De toekomst zal het uitwijzen.
Wat de conclusie moet zijn is dat het boekenvak niet meer kan vertrouwen op de structuren van vroeger. Waar we altijd voetstoots zijn uitgegaan van een model waarbij we konden rekenen op gematigde groei elk jaar en waar we onze investering- en distributiemodellen op hebben aangepast, daar moeten we nu overstappen naar een nieuwe business model waarbij rekening gehouden wordt met een veranderlijke markt die dan weer daalt, dan weer stijgt. Zodra de huidige crisis is uitgewoed blijven dan de bedrijven over die zich daar het beste hebben kunnen aanpassen.
We hebben in het CB in elk een distributiepartner die een unieke positie inneemt en zeker niet te duur is (vergeleken met het buitenland). Nu het digitaal platform langzamerhand is veranderd van een soort gezamenlijk project naar een reeks aanvullende diensten die door CB kan worden beheerd, kunnen uitgeverij en boekhandel hun eigen wensen gemakkelijker gefaciliteerd krijgen.
Het enige dat hiervoor nodig is, is het verzelfstandigen van het Centraal Boekhuis. Want ook het proces van distributie en technische ondersteuning kan pas echt flexibel en marktgericht zijn als de driehoek boekhandel, uitgeverij en CB ook daadwerkelijk een marktgedreven verhouding wordt.
Dit zeg ik vooral omdat de snelheid waarmee we kunnen innoveren afhankelijk is van het tempo waarop nieuwe diensten kunnen worden ontwikkeld en geïmplementeerd en zodra deze discussie nog onderworpen is aan de oude consensusregels (namelijk, “we” moeten het er allemaal mee eens zijn voor het wordt uitgevoerd) ligt het tempo veel te laag.
We staan als vak op een keerpunt. We zijn simultaan getroffen door twee crises, die van de digitalisering en die van een bredere maatschappelijk-economische crisis. Daar komen we alleen uit door ons aan te passen aan de nieuwe omstandigheden en die vragen om snelheid en flexibiliteit van bedrijfsvoering en dat kan alleen als elk bedrijf – elke boekhandel en uitgeverij – zelf maximaal gebruik kan maken van de mogelijkheden die de markt biedt. Uiteindelijk zal het vak als geheel daar sterker van worden, omdat de individuele partijen sterker zullen worden.
Maar waar we vooral behoefte aan hebben zijn nieuwe ideeën. Een frisse wind. Nieuwe mensen dus, uit andere vakgebieden, vooral aan de top, die ons een nieuwe richting uit kunnen sturen.
Zelfkennis is een noodzaak in het digitale debat: welke rol willen we spelen?
Het jaar 2011, dat het jaar van het e-boek zou worden, is in het boekenvak vooralsnog het jaar van de gesprekken geworden. Ikzelf mocht de laatste maanden veelvuldig aanschuiven bij bijeenkomsten die tot doel hadden om te komen tot een idee van wat we moeten doen, als industrie, om het digitale landschap een plaats in onze branche te geven.
Deze gesprekken zijn zinnig. Ze moeten gebeuren, ondanks het feit dat, zoals ik vaak hoor, dit het digitaliseringsproces enorm vertraagd. De kritiek snijdt wel hout. Voor een kleine industrie kent het boekenvak ongelooflijke hoeveelheid overlegorganen en vertegenwoordigende organisaties. Geen enkele andere industrie komt ook maar in de buurt. En het is tevens duidelijk: dit moet anders. Lees de rest van dit artikel »
De ondergang van het digitale tijdschrift – hoe digitaal uitgeven dwingt tot innoveren
Geplaatst door Jürgen Snoeren in analyse, digitaal, Discussie, innovatie, Stelling, tijdschriften op januari 1, 2011
Afgelopen week werd bekend dat de verkoop van tijdschriften voor de iPad sterk is gedaald. Bekende tijdschriften als Vanity Fair en Men’s Health hebben te maken met een sterke daling van het aantal verkochte nummers, tot meer dan 40% in het geval van Glamour. Zelfs de grote voorloper op dit gebied, Wired Magazine, zakte van een gemiddelde van 31.000 naar ongeveer 22.000 per maand.
En dat terwijl de iPad gezien werd als de grote redder van de kranten- en tijdschriftenindustrie. Op The Next Web stelt Alex Wilhelm dat dit nog steeds mogelijk is, maar dat er eerst een aantal dingen moeten veranderen:
- 1. de prijs moet substantieel lager zijn dan de gedrukte variant. De meeste lezers begrijpen best hoe het zit met de prijsstructuur van digitale producten en ze willen best betalen, maar alleen als ze voor digitaal een flinke korting krijgen.
- 2. De distributie van digitale tijdschriften is nog steeds een hoop gedoe. Als je voor al je favoriete tijdschriften een App moet bijhouden, die allemaal net even een andere manier van abonneren hebben, dan ben je daar veel tijd aan kwijt en is het niet echt overzichtelijk. Bovendien gaat het vaak mis. Dit betekent dat – met een prachtige Amerikaanse term die hiervoor gebruikt wordt – de “hassle factor” te hoog is geworden.
Wilhelms kritiek kun je naadloos op de wereld van het e-boek leggen: prijs en distributie zijn de grootste breekpunten voor de verdere opmars van het e-boek. Waarbij je voor de situatie in Nederland aan zou kunnen toevoegen: beschikbaarheid van titels, wat voor zowel het e-boek als het e-magazine en de e-paper nog erg, erg mager is.
Apple heeft het in elk geval begrepen. Het bedrijf werkt aan een dienst genaamd iNewsstand, wat een iBookstore voor tijdschriften en kranten zou moeten worden. Onlangs meldde Bloomberg al dat Apple in overleg was met uitgevers.
De reden voor de daling van verkochte digitale tijdschriften is niet moeilijk te vinden: de hype is voorbij. En nu de hype voorbij is willen mensen niet langer $4,99 betalen voor een digitale versie van Vanity Fair, terwijl de papieren versie voor abonnees voor $1 wordt aangeboden en mensen die al geabonneerd zijn op het blad geen extra korting krijgen op de digitale versie van een blad waar ze al voor betaald hebben.
Iedereen die zijn lezers met zo weinig respect behandelt, moet niet vreemd opkijken als ze hard weglopen.
We hebben de neiging om Amazon af te rekenen als een Grote Boze Ondernemer, maar je kan niet voorbijgaan aan het feit dat ze met de Kindle, met Whispernet, Read Anywhere en de Kindle Store, gecombineerd met de $9,90 voor een e-boek, de Amerikaanse e-boekenmarkt in een klap heeft opengebroken en zowel prijs- als distributieprobleem heeft opgelost.
Nu is de tijd aangebroken om het enthousiasme van vlak na de introductie van de iPad vast te houden en nieuwe manieren vinden om content te verkopen. iNewsstand zou een goede manier zijn, maar er zijn natuurlijk meerdere vormen denkbaar. Het belangrijkste is dat er een manier gevonden wordt om de lezers van dienst te zijn en om de trouwe lezers te belonen.
Inhoudelijk zijn veel van de iPadtijdschriften bovendien slappe kopieën van de papieren versie – een teleurgestelde gebruiker meldde op iTunes over Wired: this is not Wired, it’s tired. Uitgevers moeten de krachten van het medium leren gebruiken en iets maken wat past bij de gebruikers van een tablet.
Flipboard is een model dat heel goed bij de iPad past en wel eens een van de succesmodellen kan worden voor de kranten- en tijdschriftdistributie. Ikzelf lees bijvoorbeeld bladen als Wired en F@st Company alleen nog maar via Flipboard. In Nederland is eLinea, dat losjes op Flipboard is gebaseerd, een initiatief dat ik met interesse volg.
Dit vereist van de uitgevers wel een hele andere benadering van hun content dan ze tot nu toe gewend zijn: in plaats van een tijdschrift zien als een geheel, wordt het niet meer dan een verzameling losse artikelen, die in elke willekeurige volgorde gelezen kan worden en die ook nog eens los te koop gezet kunnen worden.
Denk eens aan de vrijheid voor zowel makers als lezers die dit model geeft: met dezelfde hoeveelheid artikelen kan ineens een oneindige hoeveelheid producten gemaakt worden, op elk gewenst moment, in elk gewenst format. De vergelijking met wat iTunes voor de cd heeft betekent dringt zich hier op: het heeft de muziekindustrie doen inzien dat niet langer de integrale cd, maar het losse nummer de hoeksteen is van het business model.
Het kost tijd, geld en moeite. Het is veel minder makkelijk dan gewoon je krant of tijdschrift integraal als een website of een app besschikbaar stellen. Maar het levert zo veel meer op.
En dat betekent ook dat het concept “boek” wellicht voor de digitale wereld herzien moet worden…
De uitgever als dienstverlener?
Geplaatst door Jürgen Snoeren in Discussie, Stelling op december 27, 2010
Er is het afgelopen jaar volop geschreven over de invloed van het internet en sociale media op het gedrag van de consument en wat dit betekent voor bedrijven anno nu. Er is veel energie gestoken in het speculeren over wat een uitgever niet allemaal zou kunnen en moeten doen om tot een succesvol business model voor het digitale tijdperk te komen. Er is mijns inziens te weinig tijd gestoken in het nadenken over wat nu eigenlijk de kern van alle veranderingen is en wat dit betekent voor een uitgeverij. Een succesvol business model betekent namelijk dat het de uitgeverij ook op langere termijn levensvatbaar maakt. Niet meer en niet minder. Elk idee, elke suggestie over wat er allemaal kan en zou moeten, moet hiertegen worden afgezet.
Welke invloed heeft het internet precies gehad op de consument? In het kort, het internet verbindt de consument rechtstreeks met de producent via websites, webshops en e-mail, het verbindt ook consumenten onderling in een wereldomspannend netwerk waarin informatie kan worden uitgewisseld, producten en prijzen kunnen worden vergeleken en op elk uur van de dag goederen en diensten kunnen worden gekocht en verkocht.
Tel daarbij op dat het internet de consument in staat stelt zijn wensen op elk gewenst moment te vervullen en duidelijk wordt dat de relatie tussen aanbieder en afnemer een wezenlijk andere is geworden. De aanschaf en het gebruik van een product is steeds meer een impulsgedreven activiteit geworden die tegemoet moet komen aan de eisen van de individuele consument: anytime, anyplace, anywhere.
Dit wordt in de managementliteratuur ook wel de ervaringseconomie genoemd. De term werd geïntroduceerd door Joseph Pine en James Gilmore. Zij stellen dat onder invloed van het internet de ervaringseconomie is ontstaan: in een wereld waarin diensten rondom producten zo gemeengoed zijn geworden dat ze niet meer onderscheidend zijn, kan men alleen nog concurreren door ervaringen rondom producten en diensten te creëren die emotionele waarde hebben voor de consument en daardoor een economische waarde krijgen.
Wil een producent in een dergelijke complexe wereld, waarbij iedereen kan krijgen wat hij wil en wanneer hij wil en op elk gewenst moment prijzen, producteigenschappen en diensten kan vergelijken, zijn product laten opvallen moet het dus meer bieden dan alleen een goed product: het moet memorabel zijn.
In economische termen, hierdoor verschuift het principe van het uitwisselen van waarde (exchange of value), waarbij er een eenduidige transactie van waarde plaats heeft die kan bestaan uit goederen of diensten, naar het creëren van waarde (value creation), waarbij de consument evenveel bijdraagt aan de waarde van een product als de producent zelf: het wordt een interactief proces.
Kort samengevat zou men kunnen zeggen: hoe beter het aanbod toegespitst wordt op de behoeften van de individuele consument op een bepaald moment in de tijd, hoe meer succes de aanbieder kan verwachten. Dit is niet hetzelfde als domweg het aanbod vergroten: te veel variatie brengt de consument juist verder weg van het vervullen van zijn verlangen. Hoe relevanter het aanbod, hoe hoger de waarde dit aanbod heeft voor de consument.
Er zijn de laatste jaren genoeg voorbeelden geweest van hoe dit proces van personalisatie succesvol kan worden ingezet: verzekeringen die online op maat gemaakt kunnen worden, boten die naar wens worden ontworpen en vervolgens geproduceerd, medisch advies op maat. En zo kan ik nog wel even doorgaan.
Veel van de nieuwe uitgeefinitiatieven van de laatste jaren zijn vooral gericht op het principe van de crowd sourcing, waarbij “de gemeenschap” op democratische wijze bij het uitgeefproces wordt betrokken. Een dienst als TenPages heeft als kernwaarde dat het publiek in staat gesteld wordt te kiezen wat er uitgegeven wordt: de meeste stemmen gelden. Je kunt lezers ook betrekken bij het ontwerpen van omslagen
De oplossing ligt mijns inziens echter niet in de massa – als ik de implicaties van de ervaringseconomie goed begrijp ligt de oplossing juist bij de wensen van het individu. Het business model van de crowd heeft daarmee een beperkte levensduur: het belooft bevrijding van het juk van de uitgever, maar plaatst de consument in een nieuw keurslijf, dat van de (sociale) gemeenschap.
Het komt niet tegemoet aan het allerbelangrijkste: de onmiddellijke vervulling van de wensen van de individuele consument. De muziekindustrie, om een veelgebruikte vergelijking te maken, laat inmiddels zien wat dat zou kunnen betekenen: met iTunes kun je individuele liedjes kopen en beheren, met Spotify kun je muziek naar wens streamen, je kunt concerten bezoeken, cd’s kopen of vinyl: aan elke wens kan inmiddels worden voldaan.
Of dit uiteindelijk ook daadwerkelijk succesvolle business modellen zijn, dat is nog maar de vraag. Maar in elk geval wordt er van alles geprobeerd.
De belangrijke vraag voor het boekenvak wordt dan: hoe kan een uitgever van het kopen en lezen van een boek een ervaring maken? Hoe maak je van uitgeven een interactief proces gericht op de individuele consument?
Een grote stap bij het beantwoorden van deze vraag wordt momenteel gedaan door Google. Zij richten de dienstverlening rondom een boek niet op de inhoudelijke kant, maar op de zakelijke kant. Hun stelling is dat een lezer vooral een consument is die een volmaakte verkoopomgeving wil, de mogelijkheid wil altijd en overal boeken te kunnen kopen, lezen en beheren en daarbij altijd verbonden wil kunnen blijven aan zijn eigen sociale gemeenschappen.
Dit vereist zeer geavanceerde technologie, van het soort waar Google al jarenlang mee vooroploopt. Het lijkt me dan ook geen taak van de uitgever om hiermee te willen concurreren – geen enkele uitgeverij of uitgeefconcern de financiële middelen of de expertise voor om dit te kunnen doen. Het zal voor de meeste uitgevers al een voldoende uitdaging zijn om ervoor te zorgen dat ze in staat zijn al hun content aan partijen als Google te kunnen leveren.
Hierin ligt ook, denk ik, de grootste uitdaging voor het gezamenlijke platform dat momenteel door uitgevers en boekhandelaren wordt onderzocht. Concurreren met Google of Apple is geen optie die enige waarde oplevert voor uitgeverij noch boekhandel. Zorgen dat er genoeg content is, zowel papier als digitaal, om alle lezers te bedienen daarentegen en het bieden van hulp aan iedereen die hier niet toe in staat is, heeft echter direct voordeel: meer handel, meer lezers, meer omzet.
Het samenwerken in plaats van concurreren met Apple, Google, Amazon, Bol en alle andere mogelijke partijen heeft wat mij betreft een heel groot en fundamenteel voordeel: het maakt de uitgevers vrij om te doen wat ze van oudsher het beste kunnen en waar ze de meeste toegevoegde waarde kunnen bieden: het selecteren van kwalitatief hoogstaande content die de lezers graag willen lezen.
En onder invloed van het internet is er een tweede kernwaarde bijgekomen: ervoor zorgen dat alle content van een uitgever in elk willekeurige formaat aan de lezer kan worden aangeboden.
De vraag hoe de uitgever van het kopen van een boek een ervaring kan maken heeft daarom een tweeledig antwoord. Op de eerste plaats, zorg voor de juiste content en zorg ervoor dat deze content in elk formaat beschikbaar is. En op de tweede plaats, zorg voor de juiste partners die rondom het juiste boek de juiste ervaring kunnen bouwen.
Voor meer informatie over de ervaringseconomie, lees:
The Experience Economy, Joseph Pine en James Gilmore
The future of Competition, C.K. Prahalad en Venkai Ramaswamy
The culture of writing 